Sucessores na Empresa

"O executivo que está saindo costuma valorizar pessoas que sejam sua imagem e semelhança, o que pode perpetuar uma série de vícios de comando", explica. Para o especialista, as empresas também precisam estar atentas ao comportamento das equipes durante a indicação do substituto. "Quando você identifica o profissional que será o novo chefe, gera nos demais uma certa desmotivação pelo fato de não terem sido escolhidos", diz. "É necessário ficar claro que a sucessão é uma conquista do candidato e não uma benesse oferecida pela companhia."
O consultor aconselha que o plano de preparação do sucessor seja feito, no mínimo, dois anos antes da saída do atual ocupante do cargo. Para garantir uma sucessão sem curvas fechadas, Carli sugere desmontar a centralização do conhecimento corporativo e da tomada de decisões. "A base desses equívocos está no modelo de reconhecimento e premiações", garante. "Se a empresa encorajar a formação de superexecutivos, ficará refém de profissionais que, quando deixarem a organização, levarão um ativo intangível."
Recentemente, Carli participou de um plano de identificação de talentos para o programa de sucessão de uma empresa da área de saúde. "A companhia mantinha um sistema de 'job rotation' na diretoria. A cada 18 meses, os executivos trocavam de função para que todos trabalhassem em todas as áreas, sem mudar as equipes", afirma. "A estratégia ajudou a fortalecer as bases da organização."
Na Infosphera, empresa de tecnologia com 23 anos de mercado, o objetivo é que a companhia não fique refém do dono, que ocupa a função de diretor de operações. "Comecei o meu próprio plano de sucessão em 2007 e quero que a empresa dependa cada vez menos de mim", lembra o CEO Rui Freitas, de 49 anos, que sempre atuou nas áreas comercial, de marketing e de desenvolvimento tecnológico do negócio.
Com 60 funcionários e faturamento previsto de R$ 22 milhões em 2009, a Infosphera já investiu R$ 1,2 milhão na preparação da nova leva de diretores. A primeira fase da estratégia incluiu a contratação de três gerentes. Até o primeiro semestre de 2010, Freitas pretende recrutar um novo diretor de operações que deve ocupar a sua mesa. "Pretendo me afastar assim que possível", afirma. "Mas não vejo o conselho de administração como um armário fechado e vou continuar na direção estratégica."
Para Claúdio Garcia, presidente da consultoria de gestão de capital humano DBM, o tema da sucessão ligado à aposentadoria é difícil de ser discutido no Brasil. Isso acontece porque parar de trabalhar parece ter um significado negativo, vinculado à incapacidade. Outro ponto que não é levado em conta é que os executivos que saem levam uma parte importante do conhecimento da companhia. "As empresas devem alimentar práticas internas que segurem a capacidade produtiva dentro da organização, mesmo depois da perda de um talento", acredita.
"É importante que os principais executivos façam exposições periódicas para o conselho de administração. Desta forma, poderão ele poderá ter uma base melhor para tomar decisões relacionadas à sucessão", aconselha Heloisa Bedicks, diretora do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC). "Formar novos líderes significa pensar a longo prazo e preservar a longevidade da organização."